CMMI 觀念 & 流程領域

看到很多人在討論 CMMI , 我認為是喜憂參半的狀況, 喜的是越來越多人重視公司內部的能力成熟度培養, 但也擔心良好的制度會被曲解成只有大型專案適用或者制度無效...的論述.

我要說明的是

1. CMMI 本身並不是一套標準作業流程, RUP 才是流程定義, 然而 CMMI 主要是定義流程應該達成的目標 (Goals), 因此, 公司內部可以定義自己的一套流程, 也可以採用類似 RUP 的規範, 但重點是 流程是適合貴公司的, 而且流程可以達到某些 Goals. 這就是為什麼我會建議引進 CMMI 的公司能夠先掌握公司的組織的目標, 並定義出一套能夠滿足組織目標並能夠落實的流程. 不要為了 CMMI 而 CMMI

2. 小型專案也適用 CMMI, 但流程絕對不跟大型專案相同, 這就是 CMMI 裡頭談到的調適原則 (Tailoring Guide), 會說小型專案不適用的人, 大多數的情況是公司沒有一套所謂的調適原則, 我就見過三個人的專案也採用 CMMI 的規範, 文件不多, 但一樣可以滿足 CMMI 的 Goals , 舉例來說: 用 CVS 管控專案 -> 滿足 Configuration Management, 用 Use Case -> Analysis Model -> Design Model -> Code -> 滿足 Requirement Management, 用 MS-Project 追蹤與報告專案進度 -> 滿足 PP, PMC ... 其實制度是看人如何用它, 掌握制度的精隨不要以偏概全是比較重要的. ISO 也是好的規範, 只是被濫用了

對筆者來說，CMMI 就像是一本字典或者說是SI產業的百科全書，這書裡充滿了可活用的資訊，分別從工程流程、後勤支援、專案管理、流程管理等四大流程領域闡述其內涵，四大流程領域涵蓋的內容如下：

1. 工程流程領域 (Engineering Processes)，包括了需求管理、需求發展、技術解決方案、產品整合、驗證(Verification)、確認(Validation) 等；對筆者而言工程流程領域就是系統整合或軟體發展公司的價值鏈，如同一間工廠從接單、生產、品管、出貨、收款的過程，算得上是公司的命脈所繫，因此價值鏈必須受到重視，有了良好且穩定的生產作業後，產品品質才會穩定、信譽才能廣佈，之後才能厚實客戶群，從而發展精進，進而提升公司的競爭門檻（這才是能力成熟度的基本意義）。

2. 後勤支援流程 (Supporting Processes)，包括了度量分析、流程與產品品質保證、建構管理、決策分析與解決方案、跨界整合性組織環境、成因分析與解決方案等；後勤支援體系就像作戰一樣，是前線作戰的堅實後盾，這當中包括了情報收集、知識累積與經驗傳承，這些都是組織知識形成的過程。也是中高階領導人應該關注的重點之ㄧ。

3. 專案管理流程 (Project Management Processes)，包括了專案規劃、專案監控、供應商協議管理、風險管理、整合性專案管理、整合性供應商管理、整合性專案團隊、量化專案管理等；整體來看，專案管理流程領域是專案履約過程的整體規劃與管制作業，也是客戶、協力廠商、公司主管及專案團隊的協同合作基礎，履約過程中發生的各種狀況、意見與衝突，都需要妥善地溝通、協調與處置，除了充分履約與達成使命之外，更重要的是團隊成長與經驗分享，這才是專案管理應該滿足的重點。

4. 流程管理領域 (Processes Management)，包括了組織流程焦點、組織流程定義、組織層級教育訓練、組織流程效能、組織創新與落實等；一旦工程流程、後勤支援、專案管理…等落實後，公司便會累積出一些重要的資產，這些資產包括了作業方法、文件樣板、經驗分享與決策過程…，如果這些資產分散各地甚至因人而流失，對公司或者相關同仁而言都是一大損失，因此，我們需要管理這些組織資產，並在這些基礎上不斷改善與創新。